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第三章 为实施流程管理做好准备 文 / 张国祥 更新时间:2012-5-30 11:07:19
 

流程管理实施过程中的障碍

虽然流程管理正被越来越多的企业认可或采用,但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想:老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。这三种习惯势力极大地阻碍着流程管理的有效施行。

企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要,但企业其他组成人员的观念和意识也同样重要。特别是流程管理,涉及面广、影响面大,任何个人都不能单独推动或实施,必须企业全体成员上下一致、共同努力才有可能。因此只有企业全体成员观念转变、思想提高才有改变的可能。而封建主义正是流程管理最大的障碍。不彻底打倒封建主义,流程管理就永远只能是愿望。

保持原状,不作任何改变最好,因为任何改变都意味着付出努力。同传统作斗争是一件痛苦的事,改变已有的做法、改变现有的格局,总会有人受到冲击,过去的权威会削弱,无节制的权力会被限制,自由自在会被取消。过去特殊越多,现在就会感到受到的限制越多。而流程管理正是这样一件让人痛苦的事情!

从我辅导过的企业来看,几乎无一不受到痛苦的折磨。挺过来就是坦途,就是自由,就是进步;挺不过来,就是原地踏步,少数人会依然舒服,多数人会更加痛苦。因为没有实施流程管理的企业总是少数人特殊,没有明确的责任要负,有事可以推诿,有过可以诿人,多数人总是处于受欺压地位,有你干的,没有你辩的,出了问题总是干活的人倒霉。

搞流程管理不会有人说不好,因为分清责任、提高效率、降低成本、节省时间,没有人不欢迎,没有人不赞成!但随着流程梳理与设计的深入,原先造成瓶颈或阻塞的环节纷纷暴露无遗,流程细化了,没有人能够逃避责任;责任明晰了,没有人可以钻空子。这应该是很好的事情啊。为什么依然有人反对呢?

流程管理必然要经过设计阶段,设计好流程图,并不等于马上可以付诸实施。没有付诸实施,就有流产的可能。如果流程管理流产了,特殊人物不就可以继续特殊?责任模糊的不就可以依旧继续模糊?在特殊人物看来,此时不反扑,等到流程图完全付诸实施了,再来反对还来得及吗?显然在其没有获得通过之前,将其扑灭才是最好的时机。

流程管理如果夭折了,谁最开心?谁最痛苦?不愿意承担责任的人一定会开心;为之付出心血的人一定会痛苦!由于流程不明责任不清经常受苦挨骂的员工会痛苦,花了钱的老板会痛苦,费了心思的咨询师会痛苦。

由此看来,搞流程管理痛苦是必然的,不痛苦是偶然的。

我对张瑞敏的话更加深信不疑:实施流程管理,企业中高层是最大的阻碍,因为他们感到权力被削弱;也深刻地领会了华为任正非搞流程再造时的“削足适履”战略。理解了一切伟大企业流程再造时发出的“不换思想就换人”的战前动员令;更加佩服韩国三星前董事长李健熙在改造三星前喊出的“除了妻儿一切皆换”的决心和勇气!

打造简洁高效的企业运行流程

市场萎缩、消费疲软、资金短缺……相信绝非一家企业的难题。如何破解市场困局,在实力相当、毅力相同的情况下,创新能力就成了取胜的关键。变革组织运行流程,实行流程重组,无疑是谋求企业发展的快捷方式之一。

经济学家郎咸平教授2008年年底率先提出,国内企业要改变在全球产业链中6+1的地位,其中一项很重要的工作就是优化流程工序,提高产品附加值。郎教授惯于用通俗易懂的词句解释复杂的经济现象或管理理论。他曾用总结优化大厨制作“鱼香肉丝”的流程、提高饭店竞争力的例子,来说明流程优化对于企业发展的积极作用。其实郎教授所指的流程绝不仅仅是单一岗位做事程序的简化优化,他强调的重点应该是战略层面,即改变国内企业单一的资源消耗型加工模式,还应该在之前的产品研发,之后的物流、营销等诸多环节取得话语权,从国际企业手中分得一杯羹。显然这需要企业站在更大范围、有更广阔的视野来审视和调整企业组织的整体运行流程。

重构企业组织运行流程,可以不用资金投入,但是必须全体员工投入时间,而且还必须全体成员贡献智慧。

企业组织的整体运行本身就是一个大流程,这个大流程包含了若干个二级流程,每个二级流程又包含了数个三级流程,三级流程又包含了数个四级流程,各个子流程的多少因企业而异、因行业不同。企业运行也遵循着一定的规律,有如天空星辰各有运行轨迹,如果偏离轨道,不是化作陨石,就被黑洞吞噬。如果企业机构重叠,流程一定不畅;如果部门职责交叉,势必扯皮推诿;如果机构不全,岗位职责不明,流程运行就会中断。提高企业组织整体运行效率,才能打造有竞争力的团队。

研究发现企业是一个有机构成,是一个活的有机体,包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个部分。目标体系是企业的大脑中枢,组织架构是企业的肢体骨骼,岗位角色是企业的血液细胞,运行流程是企业的神经网络,企业文化是企业的基因密码,这五大部分的有机构成让企业鲜活地展现在世人面前。

强调寻找企业组织简洁高效的运行流程必须从系统分析企业组织的五大有机构成入手,任何一项都不可偏废。从目标体系开始至企业文化结束,按先后顺序逐步梳理五大部分各自在企业整体运行中所处的地位和作用、已形成的优势和不足、与其他部分衔接是否顺畅、找出薄弱环节,结合当前市场环境的变化,从战略高度和持续发展的角度,重新设计企业整体运行的流程结构。在完成这一工作的前提下,补充、优化、完善企业整体运行机制,重新设计企业流程活动。在企业整体运行的流程结构和流程活动全部设计完毕之后,再一步一步落实流程责任设计。

这样,简洁高效的企业运行流程就初步打造完成。

 

企业负责人在流程管理中的作用

首先明确一个观点,任何企业没有负责人的首肯和支持,是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默在他的流程管理原则中特别强调:实施流程管理,企业负责人必须高瞻远瞩,否则就不可能有真正的流程管理。

这是因为流程管理是企业管理的变革,是对现行管理体制的革命或改善,牵涉到企业管理的方方面面,不仅企业全体成员的观念要发生改变,以适应流程管理的方式方法更新,而且过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不再允许存在,企业运行让流程说话,思考问题要用流程思考,而不是过去的“要听领导发话”或等领导拍板。流程管理强调让专业的人做专业的事,让每一个岗位把所负责的事一次做对做好,强调信息现场处理,强调快速反应,而这一切的一切,其中任何一个方式或节点的改变,都必须有组织有计划地进行设计,都必须得到参与岗位员工的认可,并最终得到企业负责人批准,才能执行或实施。

如果企业准备实施流程管理,而企业负责人却置身事外,让下面各部门主管各行其是,或是自觉自发、自我优化各自部门或岗位的流程,这多半是徒劳无益的。因为流程再造或流程优化,不彻底打通部门墙,不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑,重新设计或规范,仅凭各部门的优化,其作用一定微乎其微,至多将现行做法梳理或记录下来而已。因为每个员工(即使他身为主管)是无权也无胆对现行做法进行大刀阔斧地改革或调整的。除非企业成立项目小组,企业负责人用项目授权,以项目计划书的形式给予项目小组成员优化设计的权力,并事先规定优化的标准或项目要达到的目标,否则任何个人的努力都将成为不合法,或因为没有得到授权许可而无人配合。

因此凡是打算实施流程管理的企业,企业负责人如果不能参加具体的设计工作,但至少要主持或参与以下工作:领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施。并在流程优化完成之后,授权专人负责流程执行的监督、检查和指导、协调,确保流程优化成果得以贯彻落实。

流程对个人的影响

我们讲流程管理的作用和意义,都是从企业立场出发,加上流程技术的运用有一定难度,造成企业实施流程管理的过程中遇到人为障碍不少。特别是职务越高的人,抵触情绪越大。因为流程管理把责任划分到了每一个岗位,平时陷于琐碎事务工作的管理者,会感到大权旁落。假如职务高的员工一开始就抵制,让流程管理工作根本就不能开展,那他们就继续自己的权威与繁忙;假如企业流程设计工作已经全面展开,企业负责人决心已下,并且发出了不达目的不罢休的誓言,那我劝这样的人还是不要成为障碍或绊脚石,免得新的流程运行起来,不知所措,这样离被淘汰也就不远了。

任何人在考虑工作时都不免首先想到自己的利益,考虑自己的地位、权力。考虑个人利益无可厚非,只要个人的利益实现不妨碍企业发展,你尽管考虑好了。假如想让企业利益让位于个人利益,那我劝你趁早别想。抵制流程管理的人,我想一定对流程管理给个人带来的好处认识不足,而对流程管理对个人权力的削弱恐惧过度。

流程管理对企业的好处勿需重复,对个人的作用和意义如下:

●工作指南、责任明晰;

●交接有序、究责有据;

●建立岗位工作标准的依据;

●绩效考核的依据,

●设计薪点的基础;

●提高效率的快马。

想想以上流程管理的作用对个人而言,哪一条不影响到个人?哪一条个人能躲避?任何事物都有两面甚至多面性,个人能掌握流程管理、驾驭流程运行,就能如鱼得水、如虎添翼,就能骑上流程快马;假如个人不了解流程的运行方式,不知道工作中新的配合方式,当别人已经骑上流程快马、箭步如飞的时候,自己可能还在徒步行走,或者是原地打转,甚至深陷泥沼。

流程管理对个人的影响如何?如果我们概括一下,那就是:

    ●懂得岗位流程才能成为合格的员工;

●懂得本部门流程才能成为合格部门负责人;

●懂得全公司流程才能成为合格总经理。

如果一个企业实施了流程管理,再选择管理岗位人选时,就很有可能要考核流程管理常识了,因为流程图及流程说明文件已经成了工作中必不可少的工具和指南。

 
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