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第四章 轻松学会流程图的设计与制作 文 / 张国祥 更新时间:2012-5-30 11:07:36
 

流程设计中的流程增值

企业价值增值原则也是流程管理的重要原则之一。任何流程都是一系列活动的集成,如果孤立地看待每一个活动是否增值或增值多少,的确很难判断,甚至可以说神仙难断。我们在指导企业流程设计或优化时,当不能确定某个活动是否增值时,通常采用反向排除法:这个活动可不可以砍掉、这个活动可不可以合并、去掉这个活动有无负面影响……通过一系列的排除法,寻求更简洁、更优化的流程。这是从实践上保证流程活动增值的一种操作方法。

那么从理论上,我们讲流程管理是过程控制、结果导向。过程控制就是增值过程,但是在流程运行途中,要判断这个活动增值多少、那个活动增值多少是很困难的事情。所以我们要强调结果导向,让结果检验过程。我们的流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本(包括材料成本、资金成本、人工成本)并同时给企业带来了更大的价值回报,就成了我们判断流程是否增值的标准。很显然,这个比较是针对企业原有的标准。流程管理也是在企业原有的基础上不断改善、不断提高。流程管理就是不断地追求流程优化、简化,效率不断提高的过程。也就是说,流程管理过程就是不断追求企业价值增值的过程。

举一个实例来说明什么叫流程“增值”。

现在零售业都有一个顾客退换货流程。而在早些年,商店都有一个标牌,上书“货物出门,概不退换”。以前人们认为退换货,不仅不能增加收入,而且还可能减少收入,增值就更谈不上了。因此商家都认为商品一旦卖出去,就万事大吉了,根本不考虑退换货。而现在凡是做得好的零售业都是“无理由退换货”,只要顾客不满意,不问原因就接受退换货。结果呢?实施这一举措(流程)的企业不仅没有影响销售,而且由于其购买方便,大大增加了销售额。实践表明:顾客退换货流程所起的作用就是为零售业营运增值——因为它带来了更大的客流。

因此可以说,对流程“增值”的理解也要系统思考,不仅不能孤立地看待流程中的某一个活动,甚至不能孤立地看待某一个流程。

所有流程都是增值的吗?答案不尽统一。所有流程都指向增值是毫无疑义的,但并不是流程的每一个活动都一定会增值。有的流程或活动仅仅起到保值或防止贬值作用。没有这些保值或防贬值流程或活动,那些真正增值的流程或活动最终就不能有效实现。

我们知道,按照马克思的观点,只有工人的劳动才能创造价值,也就是说除了生产环节,流通领域是不能产生价值的。商业资本家及银行资本家的利润都是产业资本家利润的转移。虽然商品流通、银行贷款并不能产生剩余价值,但马克思也承认没有流通或资本投入,产业资本家的利润也无法最终实现。我由此发现,商品流通环节虽然并不增加商品的价值,但它为商品价值的最终实现提供了可能。商品如果不被消费者购买并使用,无论其在生产环节增加了多少价值,其增值都无法体现。

物品经工人加工变成商品,增加了商品的使用价值,这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业管理活动中,研发与生产环节,是流程增值最直接的环节,但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节,前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见,仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程,但它们或担当保值责任、或实现价值交换,都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节,没有这些保值、防贬值流程,企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣,甚至化为乌有。

我们没有必要确认所有的流程或活动都是增值的。如果我们改换一下思路,从流程增值、保值或防贬值的角度去理解这些“必要的流程或活动”,是不是可以说就“迎刃而解”了呢?

流程增值判断的准则可以将哈默博士的“客户愿意付费的活动”是增值的活动,与迈克尔•波特提出的“企业内部每一个活动是否创造价值在于其是否能为后续活动提供所需、是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”二者结合。这完全可以作为流程或活动是否增值的判断准则。由此可知,对于流程增值的判断则有即时判断或延时判断之分。“客户愿意付费的活动”如果是显见的,就可以即时判断;“是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”的活动则只能延后判断。

即时判断是指在流程或活动结束时就作出判断。判断地点可以是流程或活动的交接点,如加工工序中上工序向下工序的转移,或产品从销售者手中向消费者手中转移。这种判断时间是即时性的,判断地点就在交接点。

延时判断不仅时间滞后,而且地点也会发生变化。如我上次提到的“退换货流程”,即时判断只会看到企业价值的减少,从长远来看,则会看到因方便顾客、吸引客流而最终会增加企业价值。因此,这类流程是否增值需要延时判断。

为什么企业要不断进行流程优化与改善呢?也就是因为部分流程的增值效果无法立即显现。

丰田召回事件也正好印证了这个观点。几年前,丰田各地的生产厂出产的汽车源源不断地销售到世界各地的消费者手中的时候,所有流程或活动无疑是为企业增值的,全球销量第一就是最好的证明。当然也恰恰是丰田放弃秉承多年的“顾客至上、质量第一”的传统、追逐“世界第一”的规模时,问题出现了。大规模召回、数百亿美元的赔偿无疑是企业价值的减少。但从长远来看,此时此刻,这却是保持丰田品牌价值“最应该”采取的流程或举动。

丰田事件也告诉我们,如果战略错了,短期增值的流程完全有可能变成长期负债的隐患、甚至是摧毁企业的定时炸弹。片面追求短期利益,无异于饮鸩止渴。同时,这也说明流程是否增值绝不能孤立看待,它需要综合考虑企业战略、社会效益和顾客反映。

由此我得出这样一个结论:看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和良好的顾客反映,并交替使用即时判断与延时判断,系统思考,就不难得出切合实际的判断。

流程图形式与内容的平衡

在给企业管理人员讲流程优化设计技术时,有人提出如果流程图不好看怎么办?在企业进行流程设计辅导时也有人提出了类似问题:流程图到底要不要好看?

我的回答是流程图应该好看,应该错落有致,并且工作进程一目了然。如果复杂难看,一定不是好的流程设计。我在几家企业的流程优化设计中发现:凡是反映事物本来面目,揭示工作内在联系,或反映工作衔接逻辑联系的流程,没有不好看的。如果流程设计者不能准确地描述或设计流程的先后秩序、不能恰当地安排承担流程职责的岗位,那么就很难保证流程的简洁美观。

当然任何事情都有例外,都有多种可能性。流程图也是如此。也就是说,我们企业有的工作还处于探索阶段,还不成熟,承担责任的岗位也不固定,那么画流程图也就可能无可适从。即使勉强画出来也无法做到进程清楚、连接顺畅,其中可能会出现交叉,可能出现重叠。做事没条理,流程就无法有条理。思维混乱,流程就不能不乱。如果流程混乱不堪,流程图还是不画为妙,画出来除了徒添麻烦甚至增加困扰之外,可能于事无补。

另外,凡是优化审批的流程应该都是美观的流程。如果做不到这一点,一定是设计人员没有把握流程运行的本质联系,没有突破现有落后做法的樊篱或障碍。如重复审批、重复查验,甚至多头指挥。这样的做事风格,如果流程简洁那才是怪事!

企业进行流程优化的目的,就是为了提高工作效率、提高员工工作能力和工作处理速度。如果拿一个流程图过来,半天看不明白,那要流程图干什么?可用的流程图,能够对工作进行指导、能够给员工工作带来指导意义的流程图一定是简洁美观的。

但是,如果我们只是追求流程图的美观,而损害了流程活动之间的逻辑联系、破坏了流程进程的自然顺序,那一定是不容许存在的。

所以,我们要确立一个流程图设计的原则,那就是形不掩义,内容第一。内容准确、流程衔接自然、工作有条不紊,才是我们追求的目的。这也是流程设计的原则。内容永远比形式重要。没有内容再漂亮的图表会有什么用呢?古人不是说了“徒有其表”吗?图只有其表而无实质内涵有什么用呢?

当然设计流程图,进程排列和连线技巧对美化流程图还是有较大影响的。首先,你在设计流程图时,流程授权岗位、主持岗位、支持岗位、协助岗位的排列次序还是有讲究的。谁居前、谁居中、谁居后也是有规律可循的。把握了流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序,你怎么画,流程图都好看。如果你心中无数,不仅连线会发生错误,而且进程也会错乱。这样的流程图不难看,还有什么会难看呢?

内容决定形式,形式影响内容。流程内容清楚、活动简洁流畅,图形一定美观;但如果为了美观而调整内容,就会适得其反,因形害义。

所以,流程图难看,一定是思维混乱。思维不乱,掌握好流程图设计技术和方法,流程图准保个个都好看。

流程图到底应该由谁来画?

这本来不应该成为一个问题的。可是事情偏偏不是这样,在具体操作中碰到类似问题还真不少。一是有企业负责人提出让咨询师画好流程图给企业选择,二是有咨询同行碰到企业人员提出让他们画流程图之后交给企业,三是我在讲课时,也遇到个别管理者说,企业人员太忙,最好有人帮助他们画好流程图,他们执行就行了。还有部分咨询人员签订合同后,就闭门造车,时间一到就提交一整套流程图的……简直五花八门、不一而足。

这在我看来,都不是正常现象。

到底一个企业的流程图应该由谁来画?我们首先得搞清楚流程图是用来干什么的。

大家都知道企业有制度,也知道制度是用来约束和规范企业成员行为的。那么流程就是制度的补充,或者说是制度某些要求的细化和完善。制度往往规定企业可以有什么样的行为,不可以有什么样的行为,规定哪些事情可以做、哪些事情不允许做,当然还有遵守制度的奖励和违反规定的处罚。事情的具体步骤在制度里是体现不出来的。凡是成规模的企业,为了提高办事效率、统一做事方式,减少不确定性、消除管理真空地带,往往就会进行流程梳理,进而优化,以达到企业整体效率提升的目的。流程只是对制度允许做的事情进行细化,不能做的事情流程不会去涉及。企业流程管理要达到的目的就是对一系列可以做的事情的先后秩序和参与岗位做出准确界定。

这下我们就应该明白了,流程是每个企业都存在的客观事物,是每个企业都在运行的活动组合。只不过对流程进行管理的企业,能够自觉调整、优化,让流程趋于简洁。没有对流程管理的企业,其办事秩序就会像脱缰之马,左冲右突,毫无章法。这样的企业办事效率低下也就在情理之中了。

每个企业都有办事流程。每个企业的流程因有无管理而不同,也因企业文化、人员素质有差别而不同,还因企业历史不同而不同。天下没有两片相同的树叶,也没有两个完全相同的人,更没有两个完全相同的企业。那么每个企业的做事流程也是各具特点的。不可能相同,也不应该相同。对这些流程最清楚的就是企业从事这份工作的相关岗位员工。因此,与该流程图相关的岗位员工来画这个流程图是最恰当的。

而每一个流程都会涉及到两个或两个以上岗位,因此,流程图让一个人制作也是有不足的,有人说了制作流程图应该群策群力、集思广益,即流程参与者共同绘制是最佳选择。

当然掌握流程图技术的人毕竟是少数,懂电脑的人也不是全部。如此说来,画流程图还真的只能是企业的少数人。不过这并为重要。企业订制度也是集思广益的结果,执笔的人只不过是记录了大家的意见、汇总了大家的思想而已。画流程图的人也应该是这样,由企业内部了解相关流程运行情况的员工主笔(应该是主持电脑操作)就可以了。

流程图毕竟是指导企业员工工作和规范操作行为的,让外部人士代劳,所谓越俎代庖是要不得的。

 

检验流程图合格的标准

流程图在审核过程中经常被修改甚至有个别被否决或枪毙,其中涉及的问题就是流程图的检验标准。关于流程图合格的标准,我对此曾有过一个通俗的解释——新手看三遍就会。流程图如果不能通俗易懂、清楚明白地描述工作的进程,不能让人看了就明白或看了就能按其进程操作,基本上可以判定为不合格。

描述流程图如画像,虽然不是人人都能画像,但是哪怕是文盲只要不是色盲就能区分这个像画得像不像被画者本人。流程图虽然不是谁都能够设计,但是具体做事的人对流程图描述的内容还是有判断能力的。也就是说不会画流程图的员工,对别人画的流程图还是有判断好坏的能力的。只要画出流程的本来面目,就应该谁都能认识。因此,我们设计流程图之后,都有一个优化讨论环节。这个环节就是让参与实际工作的岗位员工代表来评头论足,他们对流程进程的先后合不合理,对承担责任的岗位合不合适、对限定达到的标准认不认可、对流程是否简洁有效等等最有发言权。

从这里我们可以得出一个结论:流程图涉及的岗位人员是否能得到上下认同,就是检验合格与否的标准。

如果要细化几条通用标准,那也只能这样表述:

●流程图体现了本企业发展的要求;

●流程图充分吸取了大多数员工的意见;

●流程图吸纳了同行业好的做法;

●流程图与本企业实际紧密结合;

●流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合;

●流程图有指导性和操作性。

具体到不同的企业也许还有其他标准,但我一贯主张的流程图必须“务实、独特、简洁、高效”的八字检验标准似乎都可通用。流程图有非常强的企业特色,以上标准仅供参考

 
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