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第六章 流程管理也要考核与评估 文 / 张国祥 更新时间:2012-5-30 11:08:40
 

项目导入前的流程现状评估方法

流程是企业管理中普遍存在的现象,有无自觉梳理、统一管理则又当别论。不能因为企业没有开展流程管理,就说企业没有流程;更不能因为没有流程图,就断然下结论,说这家企业没有流程。流程管理理论自其诞生之日起,就一直宣称是流程重组或企业再造,如果本身不存在的东西是无法重组或再造的。因此,进行流程管理之前,企业或项目专家必须对现有流程进行评估,以确定流程管理重点和项目实施方案。

对企业流程现状的评估通常有以几下几种方法,不过,几种方法需要综合运用。为简便起见,先逐一介绍如下,最后综合阐述。

一、问卷法

针对企业特点设计问卷内容,通常分为流程意识、做事习惯、例会频率、沟通方式、常用表格、工作瓶颈描述等,以选择题为主,描述题为辅。

填写者应具备广泛的代表性,为保证填写信息是个人独立意志的体现,通常由专家随机抽人,然后统一时间集中在同一地点单独填写,在规定时间当场交卷。通常不要求填写者填报姓名,只写岗位名称即可,以鼓励填写者实话实说。

二、座谈法

座谈法分三个层次,即高层、中层和基层员工。

高层逐一访谈,给其充分表达个人意愿的机会,也便于了解项目的助力或阻力大小。谈话主题由专家把控,既与企业高层主管的工作挂钩,也适时让其表达对企业全面管理的看法。

中层主管视企业规模大小决定小组座谈或单独访谈。中层主管访谈的重点在于各横向联系单位的顺畅与否、或沟通困难的症结所在。座谈过程中发现有全局视野的中层主管可安排单独访谈,以获取更多信息。

基层员工多采取小组座谈方式,专家提出一个个话题,听取大家发言,着重了解他们工作中被动等待或无故浪费的事件和时间节点,同时听取他们对改善产品质量或提高工作效率的看法。

三、案卷法

案卷法其实就是专家阅读企业成文制度或管理档案,从中了解企业管理特点或不足,特别要关注企业重复出现的问题或经常发生的错误有哪些,从中很容易找到流程管理改善的突破口。

四、直观法

直观法就是现场走访,到现场去观察企业管理的好坏,获取第一手材料。通过观察企业员工的工作状态、精神面貌,观察现场繁忙程度,观察现场物品摆放、厂房布置、墙面张贴,并在方便时和现场员工交谈。将现场观察与座谈和问卷调查内容相对照,就可以对企业管理的现状有一个立体印象。对重点部门可选择不同的时间点去观察,以识破应付检查的表面现象。

五、表单法

表单法就是追踪企业现有表格单据的流转路径,真实把握企业现有工作流程的效率高低或瓶颈所在。重点了解现有表单的必要性、便捷性或繁琐性;同时,寻找有无可替代的方法或路径。不少企业表单流转环节过多、时间过长,不仅造成内部信息传递迟缓,而且招致不少合作伙伴的投诉,效率自然大打折扣。改进表单的设计或传递就能带来效率的提升和改进。

项目导入前,流程评估的重点不仅在于把握现行流程的效率、质量、服务和响应速度,了解流程优化改进的空间,而且还要了解企业员工特别是管理层的思想状况,把握流程管理的难点和起点。流程管理真正要起作用,思想观念的转变必须放在首要位置。没有观念变化,就谈不上流程优化。

因此,对企业现状的评估,不能仅仅局限在流程表面,必须深入探究其形成的思想根源。要达成这一目标,以上方法必须综合运用。专家组最后必须对其进行统计分析,然后以调研诊断报告的方式呈现给企业管理层决策。也就是说这份调研诊断报告,既有数量统计,也有案例分析,既有主观判断,也有客观事实,对企业下一步实施流程管理的重点就能准确把握。有了对企业流程现状的全面评估,流程重组或优化的方案就能做到有的放矢。

建立与流程挂钩的绩效考核制度

实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度,流程管理的作用就难以持续,甚至有发生管理水平倒退的可能。为此,我曾经提出过这样的观点:责任随着岗位走,考核围绕流程走。

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下:

一、明确岗位流程责任

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了,为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作,而不是重复工作。将责任划分到岗位,是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚,是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计,后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容:岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。

实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时,一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中,一是方便对新员工入职进行有针对性的培训,二是方便岗位员工职责清楚,三就是方便考核。

我们知道企业的流程图数量繁多,而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少,少的只有一两个,将各岗位的流程责任集中归类,员工能够开门见山,流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系,再多再好的流程图就只能束之高阁,形同虚设。

二、细分流程团队责任

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值,单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现,因此,每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了,参与者的工作就有价值,整个流程失败或无效,参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么,在进行流程责任考核时,我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任,事先规定承担责任的大小,有功,与责任大小相等,有过,也与责任大小相当。

比如,如果某一流程的失误,做主管的承担50%~80%的责任,那么,参与者就可能承担50%~20%的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

三、设立流程考核权重

事实上即使实施流程管理的企业,也不能完全靠流程细分全部工作,不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核,这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且,同一企业内部,不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此,岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密,则其流程责任考核的权重就大,反之,权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%,最低倒是可以不设限,如单独作业的清洁工,就不必设立流程考核权重。

四、制订流程责任考核办法

按流程执行,就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论,让流程执行者参与讨论,是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平,还要参考行业平均水准,同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高,则应该减少其扣分的分值,如果其活动造成的损失大,则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间,一旦确立就不要随意更改,至少保持一年不变。

考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式,这与工资奖金的发放时间吻合,较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的,而应该与工作结果完成时间同步,月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到“责任随着岗位走,考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了,结果是好是坏就有了,这个时候进行考核才是最佳时机,延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩,流程责任跟踪卡与此类似,也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。

让流程执行者自己考核,其主管复核确认,也省掉了不少额外工作。只要标准统一,考核以事实为依据,任何人评价一个事实(工作结果)都给出一个得分,这才能保证客观、准确,这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体,是我一直以来的观点,也曾专门著文阐述,故不重复。

八、颁发新的考核制度

按流程执行、按流程考核,就得建立与流程挂钩的绩效考核制度,把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面,企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同,不从制度上规范,仍然沿用传统的考核制度,不仅不能推动企业流程管理的开展,相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日,原有考核制度必须废止。

有家企业实施了流程管理,而考核却仍然沿用传统的方法进行,将考核指标分解到部门,用部门业绩考核全体部门成员,让多干的人不多得,让少干的人跟着沾光……结果,不到半年时间,流程被扔到一边,按领导旨意做事盛行,拍马屁者吃香,正直者选择离开。这样的考核再怎么细致,也改变不了苦乐不均的局面,失败也就在所难免。考核强调责权利对等,脱离了员工各自的工作事项去考核,得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。

实施流程管理的企业,必须建立与流程挂钩的绩效考核制度,并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。

 
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